中國(guó)家裝行業(yè)歷經(jīng)20年時(shí)代變遷，從傳統(tǒng)家裝的摸索前行，到資本入場(chǎng)，迎來(lái)互聯(lián)網(wǎng)家裝的創(chuàng)業(yè)高潮，再到高潮退去，行業(yè)進(jìn)入到深度洗牌階段。相比于其他行業(yè)的迅猛發(fā)展，家裝行業(yè)總體而言的發(fā)展速度是緩慢的，目前為止只有兩家A股上市公司，其中東易日盛產(chǎn)值規(guī)模30多億，深圳名雕不到10億元。

有人將家裝行業(yè)的緩慢發(fā)展歸結(jié)為低頻，因?yàn)榈皖l所以低關(guān)注度，難以聚集更高的發(fā)展勢(shì)能，其實(shí)并不盡然。汽車行業(yè)跟家裝行業(yè)從消費(fèi)頻次和額度上比較類似，都是幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的額度。更新頻次，汽車略高頻些，但也同屬于大額低頻行業(yè)，而且都是剛需。但是從發(fā)展層級(jí)來(lái)看，卻相差甚遠(yuǎn)。車企中有多家千億的企業(yè)，而家裝公司中綜合產(chǎn)值過(guò)20億的屈指可數(shù)。

最核心的問(wèn)題是家裝行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，而且服務(wù)鏈條長(zhǎng)，又是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，很難做到規(guī)?；蓮?fù)制發(fā)展。汽車作為產(chǎn)品，其銷售和服務(wù)體系都相對(duì)可控，而家裝行業(yè)到處都是人，而人是最難管理的。所以做家裝業(yè)務(wù)，一般做區(qū)域市場(chǎng)的，都比做全國(guó)市場(chǎng)的日子過(guò)得好一些，區(qū)域市場(chǎng)的龍頭基本業(yè)務(wù)在老板的管理寬度范疇內(nèi)，總體是可控的。反觀那些全國(guó)規(guī)模的裝企，很難保證每個(gè)公司都良性運(yùn)轉(zhuǎn)，基本盈利一半，虧損一半，尤其是運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高的整裝公司，稍有不慎就陷入泥沼，最后往往還欠一屁股債。

在家裝行業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式底層邏輯不改變的情況下，這個(gè)問(wèn)題就很難解決，為什么資本不愛(ài)投這個(gè)行業(yè)了，你產(chǎn)值做的再高，不賺錢我投你干嘛，而且都是瞬間崩盤(pán)的節(jié)奏。所以在目前市場(chǎng)行情下，互聯(lián)網(wǎng)家裝也好，傳統(tǒng)家裝也好，想做規(guī)?；际呛茈y的事情。而如果不能規(guī)?；?，把業(yè)務(wù)拓展全國(guó)，那么區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)值是有限的，實(shí)現(xiàn)百億千億的夢(mèng)想就是空談。

家裝行業(yè)類比汽車行業(yè)，理論上存在進(jìn)階的可能，只不過(guò)需要在洗牌之后，讓品牌集中度更高，另外要通過(guò)模式升級(jí)，實(shí)現(xiàn)可復(fù)制發(fā)展。解決之道，要么收，要么放。收的玩法，就是像愛(ài)空間一樣，把家裝產(chǎn)品化，整合集約化供應(yīng)鏈，像賣車一樣賣家裝，通過(guò)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)規(guī)模化發(fā)展，但難點(diǎn)在于銷售端，目前主流消費(fèi)人群對(duì)這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還沒(méi)有充分認(rèn)知，所以產(chǎn)值壓力巨大，只能靠資本持續(xù)輸血賭未來(lái)。

另外這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品即使在運(yùn)營(yíng)端能夠?qū)崿F(xiàn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化輸入，但也很難滿足大多數(shù)消費(fèi)者的需求，畢竟家裝的本質(zhì)是個(gè)性化。其最終的發(fā)展方向，可能會(huì)成為精裝房全裝修的服務(wù)商，因?yàn)橹挥袕?qiáng)行銷售批量作業(yè)，這種模式才能將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，也更加可控。否則陷于到零散的區(qū)域市場(chǎng)，過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本依舊是很難解決的問(wèn)題，一旦資本停止輸血，就有可能轟然倒塌。

放的玩法，就是像龍發(fā)一樣，打造創(chuàng)客模式。有些事情往往這樣，攥緊拳頭的時(shí)候可能什么也得不到，放開(kāi)手反而可以擁有一切。曾幾何時(shí)，龍發(fā)也曾陷入到無(wú)法突破規(guī)模性發(fā)展，設(shè)計(jì)師難以管理的窘境，但是伴隨王顯大刀闊斧的改革，用平臺(tái)邏輯操盤(pán)家裝業(yè)務(wù)，最終讓企業(yè)發(fā)展步入全新境界。

龍發(fā)踐行品牌戰(zhàn)略，在信息層用品牌開(kāi)道，在央視、全國(guó)高鐵、全國(guó)戶外大屏、公交車身、公交候車廳，乃至美國(guó)NBA，進(jìn)行大力度的品牌廣告投放，打造品牌壁壘。在轉(zhuǎn)化層，用創(chuàng)客模式釋放設(shè)計(jì)師動(dòng)能，同時(shí)控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將設(shè)計(jì)師群體打造成可獨(dú)立運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的工作室，聚集優(yōu)秀設(shè)計(jì)力量。在服務(wù)層，統(tǒng)一的工隊(duì)管理，集團(tuán)把控，確保施工質(zhì)量。

這樣的模式得益于王顯對(duì)于淘寶模型的深入研究，其實(shí)和現(xiàn)在的快狗打車APP等平臺(tái)有異曲同工的地方，都是在用平臺(tái)和整合的邏輯，去解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；蓮?fù)制發(fā)展的難題。目前龍發(fā)在全國(guó)純工程產(chǎn)值（不算主材）近30個(gè)億，如果像其他公司一樣把主材加上，其產(chǎn)值可達(dá)50億以上，可以算是整個(gè)行業(yè)的隱形王者。

目前在家裝行業(yè)，與龍發(fā)類似模式的還有兩個(gè)平臺(tái)，一個(gè)是居然設(shè)計(jì)家，綁定居然之家資源，還有一個(gè)是中國(guó)家裝工程網(wǎng)，綁定紅星美凱龍資源。他們的紛紛成立，預(yù)示著整個(gè)家裝行業(yè)新的拐點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)。

未來(lái)的家裝行業(yè)將是三分天下的格局，在全國(guó)市場(chǎng)，愛(ài)空間、橙家等標(biāo)準(zhǔn)化家裝公司成為精裝房的配套服務(wù)商，龍發(fā)、居然設(shè)計(jì)師、中國(guó)家裝工程網(wǎng)等新型家裝平臺(tái)，將聚集優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)師和施工力量，用行業(yè)再造后的整合邏輯，讓家裝行業(yè)回歸設(shè)計(jì)和施工本質(zhì)。

另外在區(qū)域市場(chǎng)，整裝公司依舊存在，領(lǐng)先的可能會(huì)做到10億-20億左右的規(guī)模，但整裝公司做全國(guó)市場(chǎng)，目前還是個(gè)偽命題。因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)太大，基本入不敷出，即使現(xiàn)在風(fēng)生水起的公司，隨時(shí)都有轟然倒塌的可能。

這些都是采礦的，還有賣水，如酷家樂(lè)、打扮家類的技術(shù)公司，正好可以為越來(lái)越多的獨(dú)立設(shè)計(jì)師進(jìn)行賦能，另外線上的供應(yīng)鏈平臺(tái)也保不齊有能跑出來(lái)的，跟居然、紅星分一杯羹。在未來(lái)，以往低價(jià)套餐公司中純銷售型的設(shè)計(jì)師將逐漸被市場(chǎng)淘汰，至少數(shù)量減半，設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)專業(yè)水平將越來(lái)越重要。

中國(guó)家裝行業(yè)經(jīng)過(guò)20年發(fā)展，風(fēng)風(fēng)雨雨，終于迎來(lái)了今天的拐點(diǎn)。是拐點(diǎn)，也是原點(diǎn)，行業(yè)回歸了本質(zhì)，也因此得以進(jìn)階百億宏圖。